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华为的成功与它的***代表性的四大战略!

发表时间:2018-08-08 16:12:12

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华为公司自1987年7月成立至今的短短三十年里,已跻身世界通信网络设备巨头行列,华为的成功与它的竞争战略密不可分。

要讨论战略问题,我们首先要明白,什么是战略?

华为首席管理科学家黄卫伟这样回答:战略是为实现企业的长远目标所做的方向选择、重大取舍和所采取的关键举措,以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。

今天我们重点学习和借鉴其中***代表性的四大战略,希望对你的企业经营有所启示。



一、市场***

华为的长期战略本质上是围绕两个基本问题展开:***个是怎么成为市场***?第二个是怎么做市场***?

2017年就是华为成立30周年的关键节点。可以说,华为前25年基本上是在做***件事,就是成为市场的***。在传统的通信设备领域,华为已经超越爱立信成为世界***;在个人智能终端领域,华为手机2016年的全球市场占有率为8.9%,不仅在数量上紧追苹果和三星,在定位上也向高端靠拢;在企业市场上,云服务、企业信息化的解决方案都进入了行业***位置。



企业为什么要做市场***?做第二不行吗?做第三不行吗?

我们必须认清一个非常残酷的现实:身处大竞争时代,信息大爆炸和产品同质化并存,给用户带来了巨大的选择困惑。用户只有一个选择,选择了你,别人就没有机会,而决定用户选择的是认知。

所以,做品牌,就是要做认知,做到认知***!品牌就是不断被强化的***概念的认知。***代表了品质,代表了多数是对的。而且,一旦某一品牌进入人们心智占据一个位置,就很难再有另外一个一模一样的品牌占据同一个位置,后来者要另外选择一个位置才能立足。这一点很像人的初恋,初恋在心中永远有特殊的地位。

另外,一个惊人的事实是,在很多行业,***和第二之间的差别堪称天壤之别。以共享单车市场为例,研究报告显示2016年摩拜单车在共享单车市场中占据72.5%市场份额,稳坐***把交椅,第二名的ofo约为21.8%,其余玩家则不足10%。***确实威力无穷。

二、聚焦与压强

对华为来说,战略就是聚焦,就是压强。要成为***,一定要加强战略的集中度。

华为在创业初期,实力是明显不足的。那它是如何以弱胜强呢?华为实行的是“压强原则”,钉子质量虽小,却可以穿透硬物,是因为它将冲击力集中在小小的尖上,形成大压强。华为选择以通信核心网络技术为“钉子”向对手施压,技术的***带来了机会和利润,再将积累的利润投入到升级换代产品的研究开发中,如此周而复始,炼成企业的核心竞争力。

华为的“压强原则”与壹串通的“抢位战略”本质上是一样——集中资源,重点突破,把有限的力量集中在单独一个品类或一个区域市场上,全力创造能使自己成为***的细分市场。对于规模实力比较小,正值成长型阶段的企业而言,这一战略很适用,但我们需要注意一下几点:

切割出来的细分市场要有足够的规模,如果市场空间太小,企业将无利可图。

企业聚焦的市场类别要与自身的资源相吻合,能够发挥企业的产品优势,尽量在已拥有的资源基础上发挥企业的产品优势。

如果将来一个企业所有的业务单元,堆起来的规模还可以,但是在每一个细分领域中,他都不是***,这样的企业,也是没有价值的。



三、以客户为中心

任正非曾多次表示,“华为的价值和存在的意义,就是以客户为中心,满足客户的需求。”

华为是一家强技术背景、强工程背景的企业,但它内在的驱动力,不是技术导向,而是用户导向。因为满足目标用户的选择和赢得客户的满意,永远是企业的***目标。企业在提供产品或服务时,其目的在于使其提供的产品或服务得到用户的认可,并让其乐于接受。如果华为没有坚持“以客户为中心”,可能会出现这样一种后果:工程师开发出技术上很先进的产品,但是,没有商业价值,用户不需要,也不会得到用户的认可。

“以客户为中心”不是喊口号,而是把用户思维落实到市场定位、品牌规划、产品研发、生产销售、售后服务、组织设计等价值链的各个环节。

四、品牌扩张

由于华为整个研发的导向是以客户为中心,这可能带来一个负面的结果,由于市场的需求是个性化的,片面地强调了满足这些个性化的需求,会分散企业资源和力量。特别是像华为这种***的企业,面对的是不相伯仲的对手,盲目的品牌扩张会淡化模糊定位,导致企业失去原有的领导地位。

华为的应对方法是不在非战略机会点上消耗战略竞争力量,放弃一些低端的、个性化、非本质的需求,更多地把力量集中在网络通信设备、云计算、人工智能、移动终端这些关键的领域,向这些世界***竞争对手学习,与他们展开正面的差异化竞争。


企业发展到一定阶段,由于市场竞争压力、外界环境影响、产品生命周期要求等因素影响,品牌扩张已成为发展战略的核心。品牌扩张并非有利无害,企业对待品牌扩张要保持聚焦,不能背离消费者对品牌的***认知。使用多品牌战略既可以迎合消费需求的多元化,也可以避免品牌形象混乱的情况。当然,其对企业实力、管理能力、市场规模的要求较大,企业需要谨慎考虑。

说到底,战略实际是一种按照优先次序,持续地、持之以恒地、义无反顾地投入。华为把“成为市场***”作为长期目标,设立“以客户为中心”的企业核心价值驱动发展,在方向选择上坚持“聚焦压强”,面对重大取舍时,“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。



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