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最全解读:新零售是“风口”还是“皇帝的新衣”?

发表时间: 2019-06-17 18:47:18

来源: 道昱智库公众号

浏览: 615

提醒:

      1、全文正常阅读的时间约需要20分钟;

      2、对于出现的现象,我们要有敬畏之心,你可以用颠覆的逻辑或创新的思维去理解,但回归常识和理智是一件极度重要的事情。

      3下期预告:抖音、快手短视频玩法解析。


文章目录:

      一、零售是如何演进的,以及其本质

      二、零售之复杂

      三、互联网流量危机,引发零售革命

      四、零售的变革,实质是新时代效率的变革

      五、新零售的现状

      六、零售再新都绕不过最传统的部分

      七、新零售开始退潮了吗

      八、道昱智库判断新零售的未来

      九、知道自己应该如何做最重要


背景:

      “新零售”最早是在2016年10月被提出来的。

      某一天上午,雷军在一个论坛上讲到了新零售的概念;当天下午,马云在另外一个城市的会议上也谈到了新零售;很快,刘强东也提出了“第四次零售革命”的概念。

      首先“新零售”还是零售,落脚点关键在于“新”。新零售真的是未来吗?为什么新零售突然成为热门话题?为什么这么多企业都要涌入新零售的战场?新零售未来又会怎样?

道昱智库历经两个月的大量调研、分析和讨论,汇总此文,希望对你的决策有帮助。




一、零售是如何演进的,以及其本质


零售,是一系列商业模式的统称,是通过某种交易结构,让消费者和商品之间产生连接,把商品卖给消费者;反之亦然,让消费者找到商品。


零售其实就是把最终付钱的“人”(消费者)和“货”(商品)连接在一起的“场”。这个场,可能是场景,可能是物理位置,也可能是一个行为。


学术上零售的本质就是人货场,这是一个非常标准的、资本式的答案。



零售的历史非常悠久,在物物交换时代,有人家里养羊但还想吃大米,有人家里种水稻又想吃羊肉,于是产生了交换。这些有易物需求的人约定具体的交易时间和地点,后来交易地点慢慢固定下来,成为了集市。


集市是商业地产的雏形,其作用就是连接商品和需要商品的人,即连接人与货,我们称之为场。集市本来是一个约定,后来越来越固定,逐渐演变为今天的商业地产。


商业地产的发展,带来了百货商场、连锁商店、超级市场。你(人)去商场买西装,商场已经把西装(货)存在库房里,并留了几件在外面,搭建好货架、镜子、试衣间这样的环境(场)方便你试穿,你喜欢就买走。


再后来,出现了电商。电商也一样,淘宝、天猫、小米商城、京东、有赞商城、直播电商、朋友圈代购、微商等,都是一个个的场,卖家拿着货去连接人,或是买家网聚人,一起去找货。


所以,零售的本质:就是把人和货连接在一起的场。不管技术与商业模式历经多少次变革,零售的基本要素都离不开“人货场”这三个字。人货场是零售业永恒的概念。


 

二、零售之复杂


事实上,知道人货场,和你能不能做好零售其实关系不大。


因为现代商业之复杂,只有你彻底精通库存、账期、供应链、陈列等一系列事无巨细的经营,才算是真正的零售人。


为什么零售商死了那么多?之前大多因为库存和账期拖死人。为什么一件商品要按3-4倍的成本出售?因为库存、流通成本和经营成本等。



所以表面上看,人货场解决了就可以,背地里还有更苦的事情要去解决。


      比如很多人在研究Costco,其实Costco在欧美并不算什么新模式,它在美国做了小二十年了。之所以大家觉得它很新,是因为中国以前没有会员制做的如此理所当然。

      Costco每年的会员收入大约二十多亿美金。2017 Costco净利润是26.8亿美元,这意味着Costco的利润主要来自于会员费。

      过去十年,沃尔玛销售额平均增长率是5.9%,塔吉特是5%,而Costco是9.19%。这里面的玄机是什么?不是消费习惯?而是只有稳定的中产阶级区域,才能养活会员制这个模式。

      沃尔玛、家乐福的牙膏都是几十个牌子,从几块钱到几十块钱都有,但Costco可能只有五六种牙膏,同时是量贩,并且不会一支支的卖,而是六支、一打的卖。相当于Costco去掉***端和***的产品,只留下中产阶级常用的那些牌子。

      在保证了毛利率很低的情况下,Costco客单价比沃尔玛高很多。这是因为只有中产阶级才普遍有囤非生存类货的倾向性,以及对日用品的品牌需求很明确。中产以下是不会集体性出现大批囤货这种行为的,这才是Costco的核心。 


此外,中国的零售竞争非常非常激烈,这里用多少个非常都不过分。在中国零售业的会员被理解为发积分和优惠券来提高黏性。只有在理发美容和健身行业才有会员制的稳定存在,但是早已经变得妖魔化了。


所以,现在市面上一堆项目说要做中国的Costco什么的新零售,我们觉得还是先彻底搞清楚背后的逻辑再说。


 

三、互联网流量危机,引发零售革命


零售巨头沃尔玛2016年在全球关闭269家门店,裁员1.6万人,仅2017年上半年,沃尔玛在中国关闭的门店数量就达16家之多。


与之相对应的,是人们很少逛实体超市了。超市的日子不好过,商场也同样惨淡。很多曾经火爆一时的百货商场,现在很多门可罗雀。


而另一边,随着互联网飞速发展,电子商务高歌猛进,线下生意惨淡,导致很多做传统零售生意的人都非常痛恨电商,他们认为互联网公司在掏空实体经济。


事实是这样吗?


当大家觉得零售越来越难做时,2017年全国社会消费品零售总额超过36万亿元,同比增长10.2%,其中通过电商完成的数量大概在20%。


显然,在很多传统零售企业觉得“末日降临”时,整个中国的消费品零售总额不但没有减少,反倒在增加。而看似发展迅猛的电商并没有吞噬多少线下零售的份额。


从2015年起,很多电商企业逐渐意识到一个严重的问题:电商用户的增速开始放缓。



一方面,最容易接受电商的那批用户基本都上网了,剩下的绝大多数用户,由于习惯、地域、年龄等原因,让他们上网买东西,可能就是一场持久战。另一方面,因为见识到互联网的巨大威力,大批卖家纷纷从线下走到线上,开始依托交易电商(淘宝、天猫、京东等)、社交电商(微店、代购、微商等),以及内容电商(微信公众号、IP植入、直播电商等)销售商品。


用户数量增速放缓,电商数量却在迅猛增长。卖家比买家增长快,直接导致一个结果:电商获得一个潜在客户的成本,即所谓的“流量成本”越来越高,在网上做生意越来越难,互联网的流量红利迅速消失。比如京东的新获客成本在2014 年是82 块钱,到2016 年是148 块钱,两年时间将近翻倍。


原来互联网不是零售的***药,至少不是速效药。更可怕的是,随着互联网流量成本的攀升,电商零售经营的成本已出现高于实体经营成本。


高歌猛进的互联网电商,遇到了重大危机。阿里巴巴、小米和京东等,都已经感受到增长压力。怎么办?去哪里找新鲜、便宜的流量?这时,依旧被传统零售占据的80%的广大线下市场,自然就成了互联网电商的进军目标。


怎么进军?从互联网的云端向地面空投伞兵部队,带着***的装备,攻打传统零售的市场,这就是这些大佬们宣称的“新零售”。


阿里巴巴、小米、京东、顺丰,以及其他加入战局的公司,虽然战术各不相同,但是战略概莫能外。一场由互联网流量危机引发的新零售变革,就这样开始了。


 

四、零售的变革,实质是新时代效率的变革


上面说到互联网电商开始进军线下零售,一方面因为线上流量成本攀高,另一方面因为在“人货场”这三大零售要素中,互联网思维的应用可以获得更高的效率。


所以换另一句话:当前零售的变革要追求的其实是效率更高的零售,将线上线下的优势结合起来,创造更高效率的零售,这可以说就是“新零售”的使命。


怎样才能利用新技术,提升这个时代的零售效率呢?主要有三大逻辑:


1用坪效革命,提升人的效率:


人,对于零售来说是起点。人(消费者)通过场(商场、超市、便利店、电商等),与货(商品)产生联系。


我们还是可以用一套基本逻辑,来理解实体商业的效率。

 

销售漏斗公式——销售额=流量×转化率×客单价×复购率。

      其中,流量就是有多少人进店,线下称之为人流、客流。人流量大的店面叫作旺铺。

      转化率就是进店的人最终有多少买了东西,线下称之为成交率。

      客单价就是一个客人一次花了多少钱,买了多少东西。买得越多,价值越高。

      复购率就是这个客人走了,下次还来的可能性有多大,线下称之为回头客。


显然,这个公式右边乘出来的数字越大越好。不过,销售漏斗公式可以用来衡量销售额,却无法衡量销售的效率。


实体商业中将均摊到每平方米店铺面积上的销售额,即每平方米的年销售额,用专业术语叫做坪效,来真正体现一家实体店的销售能力。


从销售效率来看,在线下经常会出现无论怎么努力,每平方米创造的年收入都提高不了,甚至无法抵消该平方米租金的情况。这就是所谓的“坪效极限不够租金底线”,说明当下的业态不该出现在这里。


线下不同的地段养不同的业态,层次分明。可以说,坪效极限制约了传统线下零售的想象力。在新科技(比如互联网、大数据、人工智能等)突飞猛进的今天,有没有办法利用创新技术提高坪效,甚至发动一场“坪效革命”,以突破传统的坪效极限呢?


用传统的方法,尽量接近坪效极限,这需要用户思维和产品思维;但要突破,甚至大大突破坪效极限,唯有依靠交易结构思维,用时代赋予的高效率工具才能做到。



既然销售漏斗公式是四个要素相乘,那就从这四个要素上想办法:

 

① 流量革命:

      任何一种零售都必须有与消费者的触点。没有触点,就构不成场,就无法把人与货连接起来。每一个从触点进入销售漏斗的人,都被称为流量。

      所以,新零售的***个特点就是用流量思维取代旺铺思维。消费者去哪里,流量就到哪里;流量到哪里,我们就应该去哪里建立自己的场,架起自己的销售漏斗,让人流向自己的场,购买自己的货。

      在这个过程中,利用数据赋能后的信息流、资金流和物流带来的机遇,发掘可能的流量来源。

      以小米之家为例: 过去的小米之家,开在写字楼里,一般只有小米产品的粉丝才会去,人少,没流量。现在的小米之家,为了获得自然流量,会选在核心商圈,对标快时尚品牌。

      而快时尚品牌之所以选在那么贵的地方开店,是因为它们是高频消费产品。手机是低频消费产品,一两年才买一次。对此,小米之家有一个关键打法——低频变高频。

      过去几年中,小米投资了不少生态链企业,包括充电宝、手环、耳机、平衡车、电饭煲、自行车等,多种多样。

      小米之家现在有20~30个品类,200~300种商品,如果所有品类一年更换一次,就相当于用户每半个月就会进店来买一些东西。虽然手机、充电宝、手环等是低频消费品,但是将所有低频加在一起,就变成了高频。

     这样一来,把一年来买一次手机的低频,变成了每半个月来一次的高频;把进店没东西可买的低效流量,变成了进店总能买几样东西的高效流量,从而解决流量问题。


② 转化率:

      在互联网时代,一群有共同兴趣、认知、价值观的用户更容易抱团,形成群蜂效应,在一起互动、交流、协作、感染的过程中,对产品品牌本身产生反哺的价值关系。在这样的社群里,销售与本社群共性精准匹配的产品,其转化率会前所未有地高。

      还是以小米之家为例:小米之家最早也是以小米手机的粉丝群体为主,也就是社群经济的雏形。新的小米之家则在此基础上更进一步,用爆品战略和大数据选品,将优质低价的产品推向更多用户。

      爆品战略带来两个好处:

      首先可以在单件产品上倾注更多心血,因此设计感、品质都有机会做得更好。一件设计感更好的商品,本身就能带来更多转化率。

      其次爆品带来的巨大销量,又必然会带来供应链成本的降低,导致价格尽可能地便宜。一件品质好又便宜的商品,当然能带来更大的转化率。

      因为爆品战略,这些过去只被少数电商用户享受的优质低价商品,现在摆在了更广大的线下用户面前,而通过大数据精准选品,卖畅销品,卖当地***卖的货,也可以大大提高用户的转化率。


③ 客单价

      提高客单价的方法,除了透析数据,更要洞察用户。小米之家以提高连带率和增加体验感,来提高客单价。


④ 复购率

      用会员制,让用户自己不停地买。消费者成为会员,意味着在交易之外,双方建立可持续互动的关系。

      相较普通用户,会员无论在营收贡献、成本控制方面,还是在品牌认可、口碑传播方面,都比普通用户更具价值。


2用短路经济,提升货的效率:


讲完人,接下来看看如何提高货的效率。


零售是整个商品供应链的***一站。一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条,可以归纳为D-M-S-B-b-C。


企业从D(设计)开始构思产品,经过M(制造),经过S(供应链),经过B、b(大小商家),终于与C(消费者)见面。


在这个完整的链条中,可以组合成多种商业模式:消费者在地摊的小商贩那儿买东西可以称为b2C;消费者去超市买东西就是B2C;超市找经销商或厂家进货是B2B;超市出租柜台给经销商卖东西,则是B2b2C。


但是,不论哪一种模式,不管链条有多长,作为消费者,都只能通过零售的场,也就是从B或者b手上买东西,这就出现了定倍率。什么是定倍率?定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数。100元成本的东西卖500元,它的定倍率就是5。


定倍率是商业世界最基础的逻辑之一,是衡量商业效率的重要指标。定倍率越低,效率越高。


这中间的差价也叫作交易成本。站在消费者的角度来讲,交易成本就是如何找到商品的成本;站在企业的角度,则是商品怎么找到消费者,彼此发现的成本。交易成本是必要的,但是那么高,就不一定必要了。


因为不同商品的特征导致中间付出的努力程度不同,不同商品的定倍率也各不相同。

在互联网冲击之下,国内很多零售企业遭遇灭顶之灾,大多是因为这些企业的效率太低。所以在新零售浪潮下,缩短商品供应链,减少其中附加的交易成本,成为提高零售效率的一大关键。


零售从业者不仅要有用户思维、产品思维,也要有交易结构思维,优化自己的商业模式。


怎么优化?零售商不应该仅仅面对消费者,还应该转过身来,把眼光望向整条商品供应链,利用新科技,优化、缩短,甚至砍掉不再高效的环节。这种新零售的趋势,可以称为“短路经济”。


短路经济主要体现在两个方面:


      缩短环节:比如,梅西百货缩短制造商(M)和零售商(B)之间的供应链(S),形成M2B的短路经济模式。

      链条反向:比如,团购网站把从零售商(B)到消费者(C)的商品供应链,反转为从消费者到零售商,形成C2B(Customer to Business,即消费者到企业)的短路经济模式。


所以,要么借助一切可能的新科技,短路供应链中的不必要环节,降低定倍率,给消费者提供性价比更高的产品;要么消费者越过零售商,直接找上游,甚至最终制造商。


3用数据赋能,提升场的效率:


场的本质,是信息流、资金流和物流的万千组合。


① 信息流

      自从人类有了交易,“货比三家,择优而买”一直是人们坚守的购物法则。在购买商品之前,消费者需要知道商品的相关信息,用以帮助决定是否购买。而今天最容易获取信息的方式无疑是网络。

      为什么淘宝可以“***”?因为它提供信息流的效率大大提升,又快又全又便宜。包罗万象,又方便比价,所以淘宝成为中国***的“百货商场”。

      互联网提供的信息流,相对于线下,具有非常明显的独特性,那就是高效。但同时因为互联网电商在提升信息流效率的同时,损失了体验性。以买衣服为例,人们在网上买衣服,因为摸不到料子,也无法试穿,只能凭自己的眼光和感觉。一旦看走眼,就会上演悲催的买家秀和卖家秀。

      如何充分利用信息流在线上、线下的不同特性提高零售效率呢?***的办法就是通过线上的数据赋能,提高线下体验性的效率。

      典型的案例就是各种“不卖货的体验店”:在线下店进行实物体验,获取足够的体验性和信息流,然后在线上下单购买。从根本上来说,就是让效率***的环节发挥自己的特长,以组合的方式完成零售。


② 资金流

      互联网的资金流,有什么优势呢?显而易见,那就是便捷性。2011年10月,支付宝推出国内***二维码支付方案。

      此后,移动支付在阿里巴巴和腾讯的带领下,迅速占领各大支付场景,让付款这件事变得极其简单。

      但是,互联网的资金流,相对于线下,依旧存在弱点,那就是缺乏可信性。资金流和物流一直是一对亲兄弟。在信用机制越不发达的地方,它们越亲近。

       “双向同时”是传统零售资金流和物流的常态,也就是人们常说的“一手交钱一手交货”。但是,互联网将资金流和物流这对亲兄弟强行分开了。

      买家和卖家相隔甚远,无法做到一手交钱一手交货,因此必须做个约定,到底是我先付钱,还是你先发货。这两件事情没有办法同时进行。

      于是,人们发明了担保交易,如支付宝、PayPal等,让消费者能够放心地在网上购物。

      然而,线下资金流依旧有自己的优势,那就是大额交易;线上资金流更容易发生在小额交易上,而大额交易可能会存在可信性的心理障碍。

      在零售的效率变革要求下,将线上的便捷性和线下的可信性结合起来,就成为资金流提高效率的必然选择。

      京东白条,阿里巴巴的花呗、借呗、芝麻信用,腾讯的微粒贷等,都是通过数据赋能互联网的资金流,让零售不再必须在便捷性和可信性之间做单选题。


③ 物流

      现在互联网信息流的高效性、资金流的便捷性,与线下信息流的体验性、资金流的可信性,仍然会不断博弈。最终谁主沉浮,现在还不能下定论。因为在零售的“场”中,还有一个要素在快速演化,那就是物流。

      物流在互联网和线下也有明显的区别。互联网的跨度性和线下的即得性,正在进行激烈的对抗和合作。

      衡量跨度性物流,最重要的指标是快;衡量即得性物流,最重要的指标是近。

      线下的人找货,范围有限,但如果变成互联网的货找人,就会出现一种新情况:全世界的货物都可以奔向你,价格也会被拉平。这就是互联网电商物流的跨度性优势。

      但是,线下人找货的即得性优势,也是线上物流目前难以企及的。如今蓬勃发展的便利店就是以此为安身立命的本钱。

      线下即得性的优势,值得传统零售长舒一口气,放下心中的石头。但是,不要忘了,线下即得性是通过“近”来实现的。

      同样地,在新零售的效率要求下,用数据为物流赋能,让“快”和“近”殊途同归。为此,各种新技术、新专利都在努力,从亚马逊的“预测式出货”专利,到天猫、京东的大数据分析提前备货,再到无人机配送,以期实现库存更近,物流更快。

      通过数据赋能,这两者正在殊途同归,合二为一,成为零售变革最坚实的基石。


 

五、新零售的现状


首先我们来看一下阿里和腾讯的新零售布局:



新零售战略提出之后,阿里巴巴零售部分布局明显加速;腾讯也成立了专门的智慧零售部门,并且把京东、永辉作为了两大抓手。


1从横向来看


现有的格局阿里和腾讯都是在多领域全线展开的。


      ***块就是创新型的生鲜超市。其实生鲜这个领域受电商的冲击还是比较小的,因为它的成本结构里物流成本占比高,所以在客单比较低的情况下,很难支撑这么高的成本,这就给线下的实体零售做生鲜的企业提供了一个生存契机。

      第二块就是社区型的生鲜超市,代表业态包括永辉生活和京东今年入股的钱大妈。还有最近受一级市场资本关注比较多的生鲜传奇,也是典型的社区型生鲜超市。

      第三块是杂货店B2B 领域,这也是一个万亿级的市场,像京东、阿里都提了“百万小店”计划。它的本质是利用SaaS 系统和数据来给小店赋能,但也存在很多难点,比如小店店主的文化水平低,接受程度也低。

      第四块是体验式的专业连锁,这一块苏宁、京东、小米都已经入局了,还是以家电类企业为主,它们不以售卖商品为主要目的,而是通过增强用户体验,提升品牌认同感,引流至线上渠道。

      第五块就是炙手可热的无人零售业态,像自助售货机里的天使之橙;但无人值守便利店可能在技术上面或者政策上面还有一些尚未解决的问题;至于无人值守货架,本质是一个流量生意。基本上这些玩家都是有强大资本支撑的,但因为盈利模式还没有打通,要么还在烧钱,要么已经结束了。


从布局中可以看出,阿里更多还是打核心,而且布局也更为深入,一方面进行零售资源的积累,另一方面在各种模式、各个业态都以自营形式进行尝试,通过不断试错迭代来跑通方法论。采取“自营”的方式是因为阿里喜欢自己去掌控,它本身的零售资源、供应链资源也很丰富。



上图是阿里的新零售布局思路图。通过增量或存量两个坐标图很容易分析,一个是自营或平台。比如,盒马是属于一个自营的、增量的创新;而阿里零售+就是自营的、平台式的打造;那银泰就是自营的、存量的改造。


银泰被阿里收购后,这个改造其实是比较难的,尤其是百货领域有联营的因素存在,所以进展也相对慢一点。那在平台存量的改造方面,就是阿里的零售通,为小店赋能这样的一个态势。


而腾讯则是通过零售商强大的触角,为自己的流量进行一个变现跟质量的提升。如果说,阿里是自己作为改造的主导,是一个中心化体系,适合自主意识弱的零售商。那腾讯就是零售商作为改造主导,是一个去中心化体系,更适合自主意识强的零售商。


2在微观层面


在门店布局的方面,盒马鲜生的生鲜面积占比是非常大的,而且是以中高端的品类为主,同时增加餐饮区域,支持现购现做。从整个场地的布局线路来看,它是自由动线的。这是什么意思呢?来看两张现场调研完的手绘图。


 

上面是盒马鲜生上海徐汇店的动线图,下面是盒马徐汇店旁边家乐福的动线图。可以明显地看到盒马在整个场的布局方面更加地自由,出入口其实都是一些高频消费的商品,顾客选择也会更加开放自由。但家乐福不是,如果你要买瓶水,尤其是急需的情况下,会非常的麻烦。



在货的层面呢,盒马的主打产品,比如龙虾和帝王蟹,价格优势是非常明显的,但其他商品较传统超市则有溢价,平均要贵9.5%。当然这是一种设计,这样的商品结构可以天然地筛选价格敏感度低、购买力强的客户。


在客群定位这块,盒马的客单价能达到160 块钱左右,18 到35 岁的顾客能占到一半。


关于盒马配送,门店作为前置仓可以使得配送时效强于生鲜电商。而且盒马自有配送团队,配送员每单配送费用大概是7.5 块钱。



上图是盒马的商业逻辑图,我们提炼了几个关键词:客群,用户体验,餐饮业务,生鲜占比,物流配送,还有它的定位。而所有的这些关键词其实是互相有逻辑的,能整体形成一个商业的闭环。


比如说在零售端加入餐饮业务,作为比生鲜还高频的一个消费,可以更多地把客户吸引到线下。而且盒马最早其实是没有用阿里的流量的,所以它必须通过线下的自由流量导给线上引流。


再比如说,它把门店作为前置仓,可以方便物流配送还能节省成本。据了解盒马的成熟门店已经可以盈亏平衡,这个是非常重要的,因为打造这么强的用户体验成本必然是高昂的,所以必然找到一个比较合理的成本跟收益结构。


3从商业效果来看


盒马通过线下强体验、门店背书、支付引导等将线下流量引流到了线上,这就突破了传统的坪效限制。


我们了解到其实河马的平效是在3 万元/平米,这明显高于传统企业的。从上市公司年报各种途径来看,传统企业大概是在1 万元/平米左右。同时从租金来看,因为超市的租金是比较低的,所以把这么核心地段的门店作为前置仓,也能在保证时效的同时明显压缩成本。



从利润公式来看,净利润就是营业收入乘以毛利减去营业费用。那盒马有个特别之处,就是线上这块的占比比较高,能到50%,而且线下的这一块流量也是相当不错。总体来看,盒马虽然现在还不盈利,但如果扣除掉系统研发成本,我们综合认为还是不错的商业模型。


那对于盒马未来的发展路径,我们可以看到其实他们一直在逐步迭代,也一直在全国范围内进行扩张。我们看到在上海已经有了盒马F2 这样类似便利店的形态,那继续探索便利店,甚至无人店等新业态也是盒马的必然路径。


再来比较下盒马和超级物种的差异。



从盒马鲜生和超级物种的门店分布图可以看出,盒马覆盖社区人群的餐桌经济,它将整个生鲜、美食、餐桌经济的概念打通了,还实现从食材源头到餐桌的一站式交付。而超级物种,主要分布在城市的外围,是围绕着流动人群的商圈经济。



超级物种在定位上跟盒马还是比较像的,也是针对年轻人,客单价在一百元以上,但它是以自主孵化的八大工坊为基础,针对特定商圈的人群会有不同的“物种”组合。当然它的店面面积会比较小,一般不超过一千平米,而盒马的门店面积从几千平到一万平都有。


我们之前说了盒马是线下往线上去导流,是一个非常好的O2O 案例。那超级物种是给线下服务建立了多个入口,比如通过永辉生活、微信小程序、饿了么等外卖平台都可以进入购买入口,但它的线上订单的比例比盒马要低。


在业态迭代这一块,我们说了盒马的业态迭代非常快,除了便利店、无人店,还在与星力、三江集团进行联营尝试。而超级物种在业态迭代上,主要是合伙人制度的自我孵化,它延续了永辉超市的管理模式,六个人,每个人都是合伙人,然后选一个组长,进行超额利润的分享。


这其实就相当于一个内部的创业平台,每个人相对来讲也都是创业者的身份,我们看到永辉过去几年业绩高速增长,这跟它的合伙制度有很大的关系。


超级物种是永辉体系下孵化的创新项目,最终应该是希望它能给上市公司贡献业绩。在场景这块,因为超级物种定位比永辉的大店更高端一些,肯定希望以此为抓手来链接全球的供应链。***超级物种可能会是腾讯“智慧零售”落地的一个比较典型的案例,来承担腾讯“智慧零售”对接和尝试的任务。 


***我还想说一说除了盒马鲜生,阿里在新零售上的其他探索项目。因为盒马是以自有力量进行增量创新,难度是***的,也因此最快跑通。但其他项目就有难度了。比如阿里已经成为控股股东的银泰项目,我们知道线下百货其实是比较难数字化的,而且都是联营的,跟自营比起来,革新的难度是相当大的。


现在银泰联营的比例在80%多,从趋势上来讲,银泰过去几年做了线上的数据化,也降低了联营的比例。在新业态的落地及探索方面,也实现了ONMINE 零食馆、智慧家居店,无人服务店等的落地孵化,也做了宁波银泰这样整体性的改造升级。未来可能也会跟其他零售企业进行一些技术管理的输出。但整体上,银泰还走在“从-1 到0”旧城改造的路上。


阿里零售通瞄准的也是一个非常大的市场。便利店目前来讲有将近十万家,年销售额是一千多亿,那夫妻杂货店有660 万家,年销售额达到万亿,而且主要分布在四五线城市和乡村。


但变革现有经销商体系,任重道远。一方面是表现在现有的经销商体系沉淀多年,已经形成牢固的网络。另一方面,夫妻杂货店文化程度相对低,很难接受新事物。这个领域未来竞争会非常激烈。


短期来看,互联网巨头仍是新零售的主角。给大家看一个财务数据。在上一财年,阿里、腾讯的经营性净现金流比A 股主要零售企业之和(剔除负值)的两倍,还要多。



所以,不管从财务压力、公司效率,还是从流量优势来看,互联网巨头仍会是新零售的主角。未来新零售的竞争博弈,主要还是阿里跟腾讯之间的战争,也许这才刚刚是开始。

 


六、零售再新都绕不过最传统的部分


当然不管你是新零售,还是新新零售,都绕不开成本。


1、租金或是押金:


不要觉得押金是小事,如果后期经营不善提前歇业,押金基本是不可能收回来的,事实上物业每年靠罚没押金能赚很多钱。


如果租金超过一个打平的值,基本是亏的,那么不要以为努力经营就会弥补,你的终端系统要成网络得跑起来,必须满足每个网点的成本不那么拼命也能打平,不然***网点越多,越绝望。


很多时候,为了布网点、抢地盘,零售商会不惜一切代价,***只是便宜了中介和房东,过去几年批量倒闭的基本是因为这些原因。


2、装修:


过去几年的新零售,很多都做错了一件事,那就是花巨资重新装修门店,并在陈列上改得很宽松,降低了坪效。


所有提高逼格,但降低了效率的都不一定是正确的方法。装修这事如果不分摊到足够时长里面,也是巨亏。


3、运营成本:


人力和损耗,这里的***深坑就是阴亏。


很多时候,一下子亏很多你是会警觉的,但是阴亏你反而是无所谓的,结果一年之后却发现其实亏了很多。


4产品陈列:


产品陈列一直是零售中非常重要的一环,因为购物者专注时间非常短暂和有限,如何更好的吸引消费者眼球,如何引导信息作为购物导向,如何根据品类关联促进连带购买,如何通过信息和教育改变购买习惯,如何帮助购物者先排除再选择等等,都需要花不少工夫。


传统的产品分类陈列,已经满足不了更高坪效的要求。


***的产品陈列至少需要价值形象突出、单品陈列优化到位、新品堆头调性统一、视觉形象吸引、陈列品类强关联、导购员***话术沟通、促销活动区域突出、店内形象美化等。


产品陈列也是需要不断推陈出新的。而这当然也需要大量成本。


宝洁的SBD5.0智能货架


5细节和培训:


员工培训必须要有专业人士来培训。这件事情重要到甚至影响50%以上的销售额。


零售细节太重要,消费者最终只看细节,不看你的道理。


举个例子,为什么大卖场门口都安排一个人发小推车?因为小推车有助于大家不经意间买更多东西,这个动作有可能增加30%以上的销售。为什么名创优品会安排专人发篮子?因为让一个人用手拿,拿的东西不会很多,但是有了一个篮子就能多买一些东西。为什么小饰品店要发托盘?也是这样的道理。这些细节是大道理不能解决的,但是这些细节能解决实际的销售问题。


不要指望90%的基层一线员工自己去思考,培训或许是地面战争中最为重要的事情了。还有适合他们的激励。就像理发店、房屋中介的那种一起跳操,一起喊口号,存在一定是合理的,并且能存在这么多年,就是有效的。


 

七、新零售开始退潮了吗?


今年初,伴随着阿里、腾讯两大互联网巨头发布各自的新战略,这场诞生于2016年、持续火爆三年时间的新零售浪潮,终于要迎来拐点。


1月11日,阿里集团CEO逍遥子在“ONE商业大会”上表示,新零售不能只停留在零售层面看问题,而是要建立全方位的数字化商业能力,阿里将成为一个全新的、渗透到企业各个经营环节的商业操作系统。


1月9日,微信公开课在广州举办,释放出的信号是,腾讯将此前力推的智慧零售归纳到了更大的产业互联网架构之下。公开课现场发布的《2018微信数据报告》显示,微信月活跃用户数超过10亿人;日发送消息次数450亿,较去年增长18%;音视频通话次数达4.1亿次,较去年增长100%。微信已经构筑起了在软件和硬件层面的生态圈。


种种迹象显示,新零售作为阶段性产物,已经完成它的使命,即将“退潮”。其中两个变化对零售业影响较大:


      ***、阿里和腾讯在新零售层面投入的资源或将减少(或者说单独分配到零售行业的资源会减少);

      第二、围绕新零售做概念的资本逐步撤场。


近日有媒体报道,被称为“不能失败的项目”的顺丰优先目前正在全国范围内大面积关店。关停的主要城市有上海、武汉、青岛、成都、西安等,目前除上海的门店已经全部关停以外,其余城市的门店大多处于打折促销、清仓状态。


在背靠顺丰,拥有数量庞大的高净值用户基础和完善高效的物流配送网络的情况下,顺丰优选却依旧难逃大面积关店的命运,这也使越来越多的行业从业者开始思考物流企业跨界做线下零售究竟靠谱不靠谱?

 


虽然我们不能将尚处于发展中的顺丰优选定性为完全失败,但是从目前零售行业的发展格局来看,顺丰优选已经难有比较大的翻盘可能,即使顺丰***王卫从一开始就对其抱有极高的期望。


在顺丰优选项目正式启动上线之前,王卫曾特意从深圳飞到北京给一众高管开会,并再三强调“顺丰优选是不能失败的项目”。而在新零售概念提出以后,王卫也多次对外表示“新零售是线上线下销售渠道的结合,商家对客户的感知、对时效的要求会更高,拥有庞大的地面网络、行业***的航空资源以及超过2000名研发人员的顺丰科技正为全国品牌商打造一站式服务,其中包括线上的电商配送以及线下供应链服务。”可见其做零售的决心。


毫不夸张的说,快递行业都有一个零售梦,而目前涉足零售的物流企业,也绝非顺丰一家。圆通在2017年七月开出了实体超市妈妈菁选“MUM’S SELECTION”,店内不仅有肉类和水果、鸡蛋等生鲜产品,快消类日用品种类也比较齐全;中通也在去年2月份开始入局无人货架领域,成为继顺丰之后第二家布局无人货架的快递公司;百世集团则推出了B2B平台百世店加,同时通过投资并购“WOWO便利店”的方式开始大力发展百世邻里;中国邮政则开通了B2B2C电商平台“邮乐购”……


他们的出发点都非常明确:扩充业务线,寻求营收增长新引擎;新零售火热,干掉的不是零售,而是传统快递;用做物流的思维做零售。


当然结果也非常明显,急于求成,缺乏专业的零售人才,缺乏必要的宣传动作,品牌认知不足。所以好景不长,也都相继遇到了困难。


现在看来,来自互联网的救世主并未能改变行业基本面,经历浪潮之后零售业回归平静:以顺丰为代表的物流企业如果想跨界零售领域,有所突破,并最终构建起来自身护城河,依旧还有很长的一段路要走。


新零售走过的这三年,看山还是山,看水还是水。


1没有模式,只有工具


新零售诞生之初是希望建立一套新的商业模式来取代传统零售模式,用互联网流行的话,就是重构“人、货、场”。因此,无论盒马鲜生、还是无人零售业态、还是后来流行的前置仓、社区团购等诸多新零售背景下的创新模式,都是希望跑通一个独立业态,从而在传统零售企业的蛋糕中分一杯羹。


但从这三年的实践来看,新零售提出的各种方法论无法成为一个完整的商业模式,更多扮演着数字化工具的角色。也就是说,新零售只有局部变量,而无全局变量。因此,阿里希望从更高的层面推动新零售,要做商业操作系统;而腾讯宣称要布局产业互联网,其实都是一个意思,二者殊途同归。


我们以新零售样板工程盒马鲜生为例。盒马的创立让业界耳目一新,最初人们以为它是一家融合了线上线下实体店,对标的企业是永辉旗下超级物种。但伴随着与三江购物、新华都合作开店,业界才发现盒马其实是想做一套系统,用于输出到零售同行。

去年9月19日,阿里根据盒马的运营经验发布了一个叫做ReX的零售业操作系统,该系统可视为盒马模式的集大成者,是由门店运营系统、会员系统、物流系统、供应链资源等组合在一起软硬一体的解决方案。


分析以盒马为代表的新零售业务变迁,为什么从设计之初的商业模式***演变为落地时的数字化工具。其中一个重要原因是,实体店经营的复杂程度超过了互联网手段所能触碰到的深度,与其改造实体店的商业模式,不如退而求其次,变成零售商的数字化供应商。也就是这两年大家频繁提及的“赋能”。


2业余玩家出局,主流玩家苦熬,人民币玩家最焦虑


2018年开始出现新零售企业倒闭或样板破灭的案例。比如地球港、无人货架,以及一些资本加持之后急速扩张的便利店企业。分析上述企业的背景,我们发现它们中大多数企业的创始人此前并没有零售业经验,总体是一群“业余玩家”的跨界打劫。


伴随着融资寒冬以及经济下行压力加大,冲着新零售概念而来的“业余玩家”将成为***出局的一批。


另一方面,主流零售企业正面临业绩下滑的艰难境地。多位零售企业老总表示,自去年8月以来,自己的企业就出现业绩下滑的情况,至今未有改观。除了个别生鲜业态有所增长之外,其余企业都出现销售同比下降情况。


与此同时,通过融资来生存,无法实现自我造血的“人民币玩家”是最焦虑的群体。一位新零售企业创始人表示,当前的现金储备可以维持到今年7月,当务之急是获得新一轮融资。


新零售走到尾声,业界的共识是要回归“传统”。


 

八、道昱智库判断新零售的未来


新零售跑完这一圈,为传统零售业留下些什么?


      其一:到家服务的确立。到家是新零售的核心,也是全渠道零售的必经之路。伴随着数字化程度不断提高、第三方平台不断完善以及以***一公里物流方案的成熟,到家业务基本上可以确定为一种可行的购买模式。

      比如沃尔玛相关负责人表示,山姆会员店开通到家业务之后,会员的平均购买频次提升了30%。这说明,对实体店而言,到家是一种有力补充。

      其二:新零售技术对顾客体验和企业运行效率的提升。比较容易被大家感知到的是自助收银的普及。无论是通过APP+ 设备辅助,还是利用自助收银硬件来实现,消费者自助结账基本上在业界普及,此举大大降低了结账排队的压力,进一步提升购物体验。

      另外:新零售推动了传统零售业ERP服务商的升级;提升了疲软的商业地产、中介和大量装修公司;给众多微商团队营造了一个良好的炒作话题等等。


所以我们认为:若以最初提出的“重构人、货、场”作为目标,新零售至多完成了“人、货、场”的局部改变,远远未达到“重构”的程度。甚至可以说,传统零售业的“人、货、场”到底要不要重构?还有待探讨。


那未来新零售会怎样?我们也有几点思考:


1新零售可能的演变


前面说到“新零售”核心就是“人、货、场”效率的提升,线上与线下两个界面的加速演进和升级。就像便利店前台还是便利店,但是后台已经发生了翻天覆地的变化。例如7-11,其后台的变化不可同日而语,如今的盈利水平也不可同日而语。


再比如京东关注的也是后台变化。刘强东说不追求盈利,因为他在物流上如果降低一个点的成本,对京东来说,后台的物资供应链1000个亿的话,一个点是大约10亿的成本节约,这就可能转化为10亿利润。


那如今的“新零售”状态在未来会演变成一个什么样的形势?


      首先就是业态的演进与升级:比如名创优品是今天讨论的“新零售”企业的一个典型,以一个百元店的全新的形式冲出了市场。还有日本的茑屋书店,完全打破了传统书店的经营套路。

      其次是商业逻辑的变化:比如最近出现的药妆店,它代表了药房+生活杂货+实体+部分的日用品,这种产品组合完全不符合超市产品的组合逻辑,其实就是商业逻辑在发生变化。

      再次是品牌的变化:品牌需要底层设计,无论是无印良品还是优衣库,他们都是SPA的模式,也就是有品牌专业的零售商经营模式。“新零售”发展的未来也会从产生专卖店,开始慢慢向SPA模式过渡,这是一个很重要的零售跨越。

      ***是更加注重体验:无论你是什么样外在的逻辑表达,在本质上来讲还是服务顾客的,传统零售的商业模式是货物的堆积,让顾客自己选择需要的东西。现在零售的变革是由一部分人提供商品,一部分人提供服务,同时依托有效的大数据,追踪、分析、和挖掘用户需求,提升体验,这样能为顾客创造不同于传统领域的价值点。


当然我们不能痴迷于数据和技术,更多的是要回归到如何与为谁更好的创造价值。


2线上线下,存量市场角逐


道昱智库认为,零售因业态的演进,商业逻辑和品牌的变化,在社会零售总量缓慢增长的趋势下,线上线下未来的竞争其实就是存量之争,会越来越惨烈。


比如看美国,上世纪七十年代初,美国零售业态榜单中有一共有10家排名靠前的零售公司,而大家比较熟悉的西尔斯就是其中***的一家,但到2018年再看这个榜单时,除了一家叫Kroger超市还在,其余的9家均已不在榜上,而那个1886年成立并称霸美国零售业百年的西尔斯,也在去年10月宣告破产了。


所以,这也充分的说明了一个道理,就是零售业态确实是在快速迭代,当年的百货、连锁、量贩店,现在已经被折扣店、会员店、电商等新业态所取代了。零售史的本质也就是业态的演进史,而业态的演进和人的成长又是相似的,都有生命周期,都有辉煌和死亡。


再来看中国,很多人问新零售在中国的缘起是什么?我们认为新零售的本质是9万亿线上零售对38万亿社会零售的进攻。



所以大家可以从这张图中看到,线上的零售额占了整体的近1/4,但这里有两个背景需要和大家分享:


      ***,中国的纯电商增长正在逐步接近天花板,线上的零售企业有非常大的动力对线下进行蚕食和进攻。中国的电商发展了十几年,从增速100%到50%再到最近的25%,中国的纯电商其实慢慢碰到了天花板,因为在中国社零这38万亿里,存在着一个品类结构的问题。

      大家都知道有几个品类是不太容易在线上进行纯互联网销售的,比如4万亿的餐饮、4万亿的新车、2万亿的石油产品以及1万多亿的建材装修和金银珠宝等,这些加在一起大概有十几万亿的规模,所以如果把这些不能线上化的品类刨掉,中国线上零售在整个社零领域渗透率其实已经超过了1/3。

      如果再把一些体验性、即时性的消费场景,比如生鲜、农村场景等线上业态不太容易竞争的场景刨掉,中国的电商渗透率估计已在50%以上。

      如此看来,中国纯电商的渗透率已经非常高了,这也就是为什么阿里、京东在财报里对GMV(成交总额)的披露越来越少,因为已经能够看到天花板了,纯电商的后续发展速度会明显放缓。

      第二,线下的零售巨头会出现整合。

      为什么是线上整合线下,而不是线下反戈一击呢?因为在几个大的核心业态中,超市、百货、专卖店的增速都非常低,去年的CPI(居民消费价格指数)也才达到2.1%,很多线下机构实际上是没有增长或者是在负增长,情况不容乐观。

      按照目前的增速对比,预计两年后将迎来线上对线下限额以上零售单位的拐点,即线上将反超线下实体渠道的规模。

      而从历史的商业演进来看,业态之间的整合也一定是以大业态整合小业态、增速快的业态整合增速慢的业态。所以,新零售将是线上对线下的进攻,且进攻将发生在过去纯电商触及不到的地方,比如体验性、即时性的消费场景等。


由于零售本质是一个存量之争,所以在大盘放缓增速的情况下,未来的存量竞争会越来越激烈,越来越惨烈。


3人的诉求,便宜+便利


接下来,我们再看零售的出发点是什么?


生意的本质或者说大家的使命感,都是为了服务顾客,所以零售的核心其实就是“以人为中心”。用户的需求一直在进化,因为要更好地满足顾客需求,业态也就不断在演进。


那么,顾客的需求是什么呢?有人总结为“多快好省”四个字,可以说完全没有错误,零售业态有两大切入点,一是更低的成本即偏宜,二是更好的体验即便利。


      ***、便宜。每一次零售业态变革,颠覆者都是以破坏性、非常有竞争力的价格杀入市场。沃尔玛现在将近三千亿的市值,毛利是25%,而1962年沃尔玛刚出现的时候,当时美国的城镇零售普遍毛利就已经在40-50%了,这就意味着沃尔玛对当时的零售业态打了一个对折,这是他的竞争力,他的切入点就是便宜。

      永辉也是过去十几、二十年来发展非常快的中国本土商超,在相当长的一段时间内,它的毛利也都是在15-17%之间,永辉也是以生鲜百货低价切入。

      所以,线下很多的渠道变化引进,都是以非常有破坏力的价格杀入的。而从线上渠道来看,国内互联网历史上的三波电商渠道变革也是同样的逻辑。

      淘宝上基本可以买到任何品类的***,还有京东,当然也有人说京东不便宜,但我在这里要澄清一点,客单和毛利是两回事,客单低肯定是便宜,但毛利更意味着企业在定价里的策略。

      京东的核心品类是3C和家电,如果大家看京东的年报,自营业务一直处于个位数的毛利水平。拼多多更是把低价拉到前所未有的水平,通过订单密度,类Costco的模型,做到了***低价。

      总结来看,无论线上还是线下,在保证产品品质、以及基本的用户体验基础之上,要做大,必须便宜,因为便宜才可能有规模,而规模是渠道的核心竞争力。

      第二,便利。在便宜的基础上,以提升便利性切入。我们一直在讲,生鲜赛道是新零售的主战场,如果把所有的生鲜模式放在一个坐标系中来看,那它的纵轴就是便利,横轴就是便宜。

      其实所有的业态,本质上都是在便宜和便利里中取得了一个权衡,而生鲜这个业态的特殊性就在于,不同的城市,不同的人,不同的品类,不同的场景下,大家都有不同的选择。



道昱智库认为,所有零售的未来都是以“融合”和“混战”作为直观的体现,所以,从未来的结果来看,会爆发两场战争:


      ***场战争,规模之争,就是钱包份额之争。

      企业要切到更多的城市、更多的用户、更多的场景、更高的频次,本质上是在消费者的钱包里拿到更多的支出。中国人均可支配收入一年不到三万元,14亿人口对应38万亿的社零,这是每一个中国人把房子、教育这些必要支出刨掉之后的实物消费。所以在这个层面中,零售在本质上就是你能切到大家钱包里面多少的份额。

      第二场战争,产业深度之争,就是利润之争。

      有一个通俗的讲法是“吃甘蔗理论”,就是说一百块的销售当中,跟你有实际关系的是多少?这其中既包括对供应链的控制,也包括对物流履约的控制,还包括自有品牌的控制。



零售巨头自有商品的比例都非常高,Costco的自有商品贡献了将近27%的销售额,7-11自有商品贡献了将近26%的销售额,自有产品的比例,其实就体现了你对纵向产业的控制。


所以我们认为,整个零售最终其实是主流和支流之争,既是横向市场份额之争,也是纵向产业链价值之争,最终是横乘纵权重的乘积。

 

4技术进步带来的社会进步


到这里我们回答,新零售到底和旧零售有什么区别?——新零售本质上是对线下传统零售的全方位的互联网升级和改造。



具体表现在以下三个方面:


      首先从基于门店颗粒度的运营,到基于用户颗粒度的运营。比如瑞幸咖啡、星巴克外送,又比如做前置仓即时配送的朴朴,都是把侧重方向从店面管理迁移到了用户运营。

      其次从基于地理限制的线性增长,到突破时间空间限制的复合型增长。比如盒马生鲜,可以到店购买,也可以三公里内全天候配送到家,扩大了传统门店的服务半径。

      ***是从基于卖家思维的单向卖货,到基于数据思维的双向交互。比如瓜子二手车,通过大数据来给车辆定价,提升周转效率,这些都是改变了过去零售单向的流通方式。



因此我们认为,新零售是保留了传统零售在体验、时效、服务等优势的基础上,进行的互联网化改造。


大家可能不知道,沃尔玛在1983年的时候就已经实现了扫描和对商品编码、信息的录入,而且早在1985年的时候,沃尔玛就采购了卫星服务,通过卫星管理他们的物流数据的时效性等,所以沃尔玛今天还能保持全球实体零售领域的***名,也与它在技术上持续不断的投入有关。


而电商、互联网,早年被称之为“信息高速公路”,实质跟线下的高速公路是一样的逻辑,互联网打破了时间空间限制,用户足不出户就可以看到全国的商品,同时快递网络的发展也解决了物流问题。


新零售也是同样的逻辑,就是移动互联网与支付、社交的技术解决方案叠加,带来了更融合的场景,同时快递+快送+到店等融合的履约场景保证了随时随地下单的便利体验。


如果我们讲消费者、用户的需求是商业演进的外部驱动力,那内部内生的动力就是每个企业在技术上的增长和采用。所有的零售渠道都是关于供需和匹配的,所有的零售实质都是在与更多的消费者建立更近的距离。


毫无疑问,社会的进步、技术的变革带来了业态匹配效率的提升,这是零售业态演进的内生性动力。讲了这么多零售业态,我们也希望把它们放在同一套框架里分析,来判断新零售未来的机会。


 

在这张图中,横轴表示场景、纵轴表示功能化和社会化。


功能化意味着***的效率,短平快,甚至简单粗暴地实现履约。社会化是基于对人性的理解、对有温度的场景的还原。其实非常多的消费都来自于人的内心和人的社交关系,所以我们认为可以用这样两个坐标轴来区分消费者。那这里面机会在哪儿呢?


      ***个是横纵轴的交点,横跨线上线下场景的融合机会,比如生鲜、日百这样的场合,比如盒马、朴朴、叮咚鲜食等等都是沿着这个角度在创业。

      第二个是挖掘社交场景下的消费需求,基于人、基于温度的机会。比如拼多多最早期就是基于人和人之间的关系产生的购物行为,比如云集,是典型的线下导购的线上映射。


其实在这个坐标轴中,在上下两部分的各个模式中都能找到很多映射。云集和社区拼团是一样的模式在不同场景中的体现,淘宝和拼多多是很类似的体现,社区拼团和沃尔玛也是非常类似的体现,因为大家做的是线下场景同样的品类,只不过在模式上、在人的温度上和效率上有所区别而已。


我们认为零售渠道一直是在迭代的,渠道也会有各种各样的变化,迭代的核心原因是用户的需求和技术的进步,所有的新零售业都会变成旧零售。


变化带来不确定性,一旦宏观的技术和社会的发展快于一个微观企业的发展,企业就会灭亡,西尔斯就是典型。如果微观的企业可以超过宏观的发展,那它就可以立于潮头。


同时变化也带来了机遇,原有巨头的壁垒变得脆弱,破坏性创新总是发生在巨头不屑、且无力投入的小市场。

 


九、知道自己应该如何做最重要

 

无数的事实已经证明,今天中国的企业要抓住两个核心:产品、媒体。

 

如果你要做出一个性感的产品,无论是设计、性价比,还是圈层锚定,哪个路线都一样需要产品和媒体。

 

今天做零售,靠的不只是海量预算,而是无数的媒体引爆,因为媒体是塑造品牌的核心力量。若在产品和媒体上都不沾,离死不太远了。某种程度上,产品是驱动顾客的核心,是吸引加盟商的核心,而媒体是放大这一切的杠杆。

 

正本清源,人货场是循环变动的、环环相扣的。货决定了人,人决定了场,场决定了货。回过头,破局的关键就是找到一个你具有极强优势的一环去切入。

 

对于品牌公司而言,能不能把生产线变成柔性生产线,是你能不能和大量渠道去完成新零售是两个关键。

 

社会是有分工的,我们建议大多数品牌主也不要瞎操心自己开店的事情了。大概率是没戏的,你应该好好琢磨做出品牌力,给不同渠道做不同的、合适的产品。

 

今天不再是一批货要几百几万件的时代了,这对我们品牌的考验很大。非标时代即将到来,谁先接受考验谁先上岸。

 

未来零售概念中很重要的一部分是数据化和在线化。到底数据化和在线化能完成什么,才是品牌公司能不能立住脚的核心?


我们觉得阿里提供了一个比较好的思路,那就是除了前端的数据流和信息流,在后端的资金流上,除了帮你收钱,更重要的是帮很多小店解决资金压力和贷款问题。

 

而腾讯也在琢磨怎么给零售商赋能。但是对于腾讯来说,更重要的是如何用自己的优势去切入。

 

神仙打架,我们围观。不管它们两家怎么样,对于大多数人而言,看明白自己能做什么和不应该做什么最重要。并且不要以探讨它们为乐,太过于高端抓不住的东西,都是空中楼阁。这其实和北京出租车司机讨论***大事没有什么区别。

 

再次重复开篇***句话:回归常识和理智是一件极度重要的事情。它会让人们知道什么才是有价值的,什么才是虚无的。


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THE  END


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